Apr 21

[原]《IT 服务管理》课程笔记 晴

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课程设计内容涉及:
ITIL v2/v3
ISO/IEC 20000-1及ISO/IEC 20000-2

一、第一课
ITIL 全称 IT Infrastructure Library,是一个关于IT服务管理的Good Practices(最佳实践)。

创建了一个管理的框架(4P):
人员 People、流程 Process、技术/产品 technology/product、合作伙伴/供应商关系 partner/supplier relationships

变更要评估风险,进行审批。

流程管理可多利用便签纸,以协助方便的调整和调度。

服务台:
  提供单一接口;
  屏蔽IT内部的复杂度,接收信息;
事件管理:
  优先级问题,影响,紧急程度,对业务的影响;
  问题分类,问题的细节;
问题管理:
  总结、分析、统计;
  协助识别、定位问题;
  两种方式:主动、被动(排查的思维方式);
  救火赶不上放火,放火就是变化。
变更管理、发布管理:
  风险可控的变化是可以接受的;(收益要比以前好)
  与业务有影响的变化要管;
  配置项可能是人、产品。
配置管理
  管理各配置项之间的逻辑关系;
  列举配置项关系的风险;
  变更、发布、配置是三位一体的。
  
为什么要弄清客户需求:
1.明确需求,如何达到满意值;
2.计算投入多少资源。

服务指标:
1.可用性;2.容量;3.连续性(灾害);4.信息安全(数据最重要);5.财务管理(成本、监管、核算、让投资合理,不要浪费)。
明确后,让IT服务成为促进作用。

二、第二课
流程:入口、出口,里程碑,不一定是直线,也可并行和选择路线,由一系列节点组成;
1.为了提高效率,有特殊通道;
2.有管理规则和要求;
3.存在操作底线;
4.经验点;
5.对关键点做绩效评估;
6.需要审计,以防有越轨者;
7.可便于与其他人沟通;

流程是由目的、负责人、文档;
触发器:让流程同时适应不同的情况,消息驱动;

服务提高没有止境的,随着服务提高,成本也会增加,并变为常规,若再减少,给顾客的服务感觉会降低。(more is best)

做好产品与做好服务是不同的;服务是有限的,结果也是有限的。

什么是流程:
  y=f(x1,x2,...,xb)
  流程至少具有一个输入和一个输出(通常有多个输入和输出),每个企业都具有很多的流程,一个流程的输出可能就是另一个流程的输入。

流程有层次:
不分层次会带来混乱;
在同一层次上交流,下层理解的是本级的内容,下层不会与上层直接沟通;
核心流程→子流程→行动→可执行的任务。
层次之间有关系;
直到无需再细分(管理与层次流程要匹配)。

有侧重点:
优秀的业务流程能带来巨大的收益;
保证质量,降低风险,减少时间。(时间、成本、质量、风险)
全面发展、事倍功半。

输出不代表有结果。

步骤1:定义步骤,找到输入;
SIPOC要素:S 供应商,I 输入,P 流程,O 输出;C 客户。

步骤:
1.流程是什么,目的是什么?
2.流程从哪里开始,到哪里结束;
3.流程的输出是什么?
4.每个输出的客户是谁?
5.每个客户对输出的期望;
6.需要哪些输入;
7.每个输入的供应者;
8.流程对每个输入的期望。

从需求确认,到产品交付。
流程改进基本工具:DFADC
定义——测量——分析——设计——检查

业务活动图:关注逻辑;
功能活动图:关注谁做;
两种图不能放在一张图上,多张图从不同角度才能把一个问题描述清楚。

怎么判断流程:
1.去掉某个流程试试;
2.找专家分析;
3.找出差异,看它们之间的关系。

建模:组织结构不同,流程不同。
产品和服务;数据、信息流图、基本功能点。
建模的作用:便于评估、仿真、调整。

要管好流程必须找好负责人(一人责任制)

流程经理、产品经理(业务经理)缺一不可。

RACI 模型:帮助定义角色和职责
责任 Responsible、批准 Accountable、咨询 Consulted、告知 Informed

三、第三课
PDCA 质量管理
竞争:
找出差异化,差异化管理;
好的差异化和差的差异化;
在固定成本的前提下提高利益。

聚焦:
占山为王;
多小的市场,占有绝对份额;
根据不同的客户制定特定的战略;
蓝海战略——经济型酒店,——与其他专业领域结合。

ITIL v3 服务声明周期
服务战略——服务设计(5步)——服务转换——服务运营——持续服务改进

培训+咨询 是黄金搭档

服务目录管理:让买卖双方符合预期,让买卖双方可有不同的菜单。
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体系融合:把不同的管理方式放入ITIL中,才能做得更好。

事况管理:Event
人工、自动、关注、记录、忽略。

应用管理职能模块:参考SAP的建议。

服务报告时管理中必须的参考依据。

先识别风险,再考虑流程。

Risk = 影响 x 概率

风险识别模型:
1.人机料法环模型
财务、公司文化
2.内部、外部模型

风险对策
避免Avoid、降低 Reduce、分散 Share、接受 Accept
尽量降低风险为首选策略;
接受风险后,仍必须进行监控;
对于有可能,并有重大(很大)负面影响的可风险,可采用分散的策略。
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FEMA 故障有效性分析
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资源受限(如人员、钱受限等),层级有关,期望有关。

BSM 方法论
企业战略→IT战略→IT能力
    →业务战略
    
IT服务管理的策略规划模型
业务创新:改变原有业务,目标是提高业务收益;
保护投资:降低维护成本;降低运作成本(TCO);
标准化:目标是降低复杂程度,把原有业务标准化,降低人员资源的要求;
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利润 = 收入 - 成本
为达到目的,路径方法不同。
顾问的作用:归纳、总结。

为达到业务的要求,IT服务该如何进行或适应?
评估IT服务绩效,应该从业务成绩来说明。

四、第四课
※ 服务级别协议SLA
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没有SLA ,就不能量化,做不好IT服务管理。

※ 变更
在能力范围内,做好变更控制;
变更页要分层级,站在不同的层面,如战略、具体操作等角度制定变更计划。

变更请求 RFC
变更顾问委员会 CAB
紧急变更顾问委员会 ECAB
变更窗口 CW:对服务产生影响最少的情况下,变更或发布可以被实施的、合适的、约定的时间。
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订立变更窗口的原因:
变更在对应用影响最小的时候处理;
把变更尽量集中,可提高效率;
变更前后可能有冲突,变更可能有先后顺序的;

变更要分类,有级别,紧急变更需及时处理;
变更有预演、流程、改进;
变更流程、评估(7Rs,即7问),用于结构化的评估风险:
7Rs:Raised(谁发起的)、Reason(原因)、Return(回报)、Resource(资源)、Responsible(责任)、Relationship(关系)。

关键指标 KPI:
变更数,收益(ROI中约定)、减少中断数目,减少未批准变更的数目,减少RFC积压。

※ 服务资产和配置管理 CMDB
都管9类战略资产。
资产管理:
1.站在财务角度,考虑投资回报率;
2.利用率;
3.审计、真实、有效。
配置管理:
影响业务的配置项,它们之间的关系,风险如何。

配置项不一定是资产;资产也不一定是配置项,因其不一定影响业务。
资产是显现的,易管的,但配置项是隐性的,难管、难维护的。

※ SACM 逻辑模型
从下往上排查,分层;
由子层质量决定上层质量;
考虑当前层的,底层各项自动代入上层。
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步骤:
1.识别子项,放入层面中;
2.画网络图,确定串、并联关系;
3.每个部件的属性;
4.从上往下做,若相反,太分散。

※ 持续服务改进
没有完美的事情(系统),只能通过持续的改进而无限接近,无法一次直接打到。
戴明环(Derming Cycle) PDCA
Plan 计划
Do 执行
Check 检查
Act 新的活动
能测量的东西才能进行管理,数据支持测量,测量与颗粒度有关。

持续改进需有全局意识,区别重要活动对成本的占用,等级不同。
要限定基线,以反应最低可接受程度,不能倒退。
各活动是互动的,带反馈的,平衡地进行。
如何进行:
1.愿望是什么(定方向,是第一步)→需求;
2.出发点,去哪里,怎么去,是否已达到(测量)。

7步改进流程:
定义该度量什么→定义可以度量什么→收集数据→处理数据→分析数据→实施矫正信息→起始点

五、第五课
ISO20000 IT公司的质量管理
从ITIL转变过来的,实际两者是实施和认证的关系。
第一部分:审核点,纲领性文件 shall
第二部分:指引,有现实指导意义 should
ITIL v2是ISO20000的基础,但ISO20000是规范,要求,具体怎么做,应参考ITIL的知识、流程。但ITIL不是达到ISO20000的唯一方法。
(达到ISO20000的要求,用什么方法都可以,但ITIL是其一,不错的参考和基础)
ISO20000只限定形式,不理好坏,做到就达标,没有CMMI的成熟度要求。

ISO20000介于ITIL v2和ITIL v3之间。
比ITIL v2增加了服务报告,关系流程(业务关系管理、供应商管理)。
另外,发布管理、流程放在Support部分,而把配置项管理和变更管理单独出来,总管全局。

实施ISO20000的步骤:
培训&评估(现状、范围定义)→设计&实施(流程设计、工具、制度、体系发布)→认证&推广(试运行、审核取证、持续改进)

考虑实施的方法论:
1.关注客户体验——沟通更方便,感受更好;
2.从容易的地方着手——事件问题管理,财务管理,资产管理,控制管理流程和制度。

成熟度考虑:
从混乱到有序:1阶
控制变更发布,服务级别:2阶(做到后方无忧)
IT和业务一致:3阶
超越业务,创新,引领业务:4阶。
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